Casi todos hemos pasado por ese ritual: el camino hasta el despacho del jefe, las miradas tensas al otro lado de la mesa, la incómoda mezcla de elogios y críticas, y la posibilidad de un ascenso o un despido cuando todo termina.
Las evaluaciones de desempeño no son del agrado de nadie, pero se han mantenido durante más de un siglo y no muestran indicios de desaparecer. Con el paso de los años, esta práctica ha evolucionado para adaptarse a los cambios del mundo laboral, pero aún se enfrenta a la misma pregunta fundamental que al principio: ¿Cómo equilibrar los elogios y las críticas para que las personas realmente comprendan lo que se les dice y se sientan motivadas a mejorar?
Donde comenzó
Los orígenes de las evaluaciones de desempeño se remontan a la época de la Primera Guerra Mundial. Las fábricas crecían rápidamente y las empresas necesitaban estrategias para gestionar a un gran número de trabajadores y distribuirlos de la manera más eficaz. Esto implicaba recopilar —y aprovechar— información sólida sobre su desempeño, en lugar de basarse en medidas altamente subjetivas como la visibilidad del trabajador en el puesto o su relación con el jefe.
Los primeros psicólogos industriales y líderes de opinión abordaron el problema y propusieron métodos para evaluar las deficiencias y el potencial de los trabajadores de forma más objetiva y justa. Algunas empresas adoptaron estas estrategias rápidamente: DuPont fue una de las primeras empresas industriales en codificar el desempeño mediante métricas como el seguimiento de la eficiencia, la producción y el retorno de la inversión, afirma Michael Rivera, profesor de sistemas de información empresarial en la Universidad de Lehigh.
Según Rivera, General Motors amplió estos principios en la década de 1920 al introducir conceptos como el establecimiento formal de objetivos y las calificaciones comparativas del desempeño entre divisiones, así como mecanismos de revisión que vinculaban los resultados individuales y departamentales con los objetivos corporativos.
Pero la práctica de las evaluaciones de desempeño realmente despegó gracias a las fuerzas armadas. En 1914, se crearon evaluaciones formales de oficiales para determinar quién debía ser transferido, dado de baja o ascendido, basándose en el liderazgo, la disciplina, el carácter y el conocimiento profesional, entre otras cosas, en lugar de la antigüedad o las recomendaciones personales.
El programa, concebido para reducir el favoritismo y promover el ascenso basado en el mérito, funcionó tan bien que las fuerzas armadas lo hicieron obligatorio con la creación de su Sección de Investigación de Personal . A partir de ahí, el concepto se extendió a la industria, impulsado por dos tendencias: el auge de las corporaciones estadounidenses en la posguerra y las tendencias más amplias de la ciencia de la gestión a mediados del siglo XX.
Uno de los nombres más importantes fue el del teórico Peter Drucker, autor de «La práctica de la administración» (1954), a quien se le atribuye la observación de que lo que se mide se puede administrar. En otras palabras, muchos gerentes conjeturaron que si se puede medir, se puede mejorar. Las empresas aplicaron con entusiasmo este principio a sus empleados.
Esas primeras evaluaciones no se parecían exactamente a las que estamos acostumbrados. Sí, a menudo había reuniones entre jefes y empleados, centradas en las evaluaciones anuales por escrito (que solían reducirse a una escala del 1 al 5 con unos pocos comentarios). Pero en esas conversaciones no se contaba con mucha participación de los empleados, y los jefes tendían a ser muy negativos, centrándose en las deficiencias en lugar de dar consejos y ánimos.
Trabaja conmigo
Según Rivera, la mayoría de los gerentes no comenzaron a incorporar retroalimentación positiva hasta mediados de la década de 1960, impulsados en parte por el movimiento de derechos civiles y las nuevas exigencias de contratación y promoción equitativas, junto con la creciente popularidad de la psicología organizacional. Sin embargo, los resultados fueron, en el mejor de los casos, irregulares, afirma Joshua Klayman, profesor emérito de ciencias del comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.
Por un lado, las evaluaciones servían como herramientas administrativas para justificar ascensos, aumentos de sueldo o despidos. Por otro, tenían como objetivo orientar a los empleados, identificar oportunidades de crecimiento e impulsar la mejora. Estas dos funciones entran en conflicto, afirma Klayman.
“Para involucrar a las personas en una conversación centrada en la mejora, conviene minimizar el riesgo de malas calificaciones o pérdida de recompensas”, afirma. “ Nuestra investigación demuestra claramente que centrarse en el desempeño pasado reduce la aceptación de comentarios mixtos o negativos, así como la motivación para el cambio”.
Las evaluaciones de desempeño adquirieron una nueva urgencia para las empresas en la década de 1970, a medida que la inflación se disparaba y la economía se desplomaba. En las décadas de 1980 y 1990, se hicieron tristemente célebres como herramientas para justificar grandes reestructuraciones corporativas. En General Electric, el sistema de «clasificación y despido» de Jack Welch obligaba a los gerentes a calificar a los empleados según una curva y a despedir al 10% con peor desempeño cada año.
Este enfoque fue inicialmente celebrado por algunos expertos en gestión como una forma de promover la excelencia, pero la práctica a menudo sembraba miedo y rivalidad. Las culturas corporativas basadas en amenazas constantes tenían dificultades con la confianza y la colaboración en equipo.
“Si necesitas impulsar un cambio cultural, las evaluaciones pueden ser efectivas. Pero no son una solución sostenible”, afirma Rivera. “A la larga, la cultura y la moral se ven afectadas, y esto repercute negativamente en el rendimiento y el compromiso”.
Algunas empresas adoptaron planes de mejora del desempeño (PIP), que podían implementarse en cualquier época del año y, en teoría, ayudaban a los empleados en riesgo a retomar el buen camino. En este sistema, el jefe definía objetivos concretos que el trabajador debía alcanzar y detallaba los pasos necesarios para lograrlos.
Pero muchos trabajadores empezaron a ver los planes menos como un apoyo genuino y más como herramientas burocráticas utilizadas para justificar despidos o la retención de aumentos salariales. Y eso no hizo maravillas por la moral ni el rendimiento.
¿Qué sentido tiene?
A principios de la década de 2000, el descontento con las evaluaciones alcanzó un punto crítico. Las encuestas revelaron que la mayoría de los empleados las temían y que a los gerentes les molestaba el papeleo y la incomodidad que generaban. Klayman señala otro problema: el costo exorbitante. Las organizaciones invirtieron incontables dólares y horas en diseñar sistemas, capacitar a los gerentes, documentar las conversaciones y mantener las plataformas de software.
“Fue un proceso costoso”, dice. “Entonces la pregunta es: ‘¿Por qué lo hiciste y qué obtuviste a cambio?’”. La respuesta, a menudo, era: no mucho.
La era digital, a la vez que agravó el problema, abrió la puerta a posibles soluciones. Las empresas se volvieron más horizontales, con gerentes supervisando a demasiados subordinados directos como para poder brindar retroalimentación significativa en la evaluación anual. Al mismo tiempo, las empresas encontraron formas efectivas de usar plataformas de software, lo que permitió a gerentes y colegas realizar evaluaciones más frecuentes a sus superiores, subordinados y compañeros.
Esto obligó a muchas empresas a replantearse el ciclo de evaluación. Adobe fue una de las primeras en adoptarlo en 2012, cuando sustituyó las evaluaciones anuales por reuniones periódicas de seguimiento centradas en objetivos, comentarios y desarrollo. Otras grandes empresas siguieron su ejemplo, y muchos empleados acogieron con entusiasmo el nuevo sistema, ya que se centraba en el desempeño futuro y en cómo alcanzar el éxito, en lugar de repasar fracasos pasados. También resultó beneficioso que la retroalimentación proviniera de los compañeros y que el empleado evaluado pudiera evaluar a otros a su vez.
La investigación académica también ha influido en la rebelión moderna. Joonyoung Kim, profesor de administración en la Universidad de Missouri, ha estudiado cómo los empleados perciben los distintos formatos de evaluación del desempeño. Descubrió que las calificaciones numéricas, un elemento básico de las evaluaciones, son consideradas injustas por casi todos (excepto por quienes obtuvieron las puntuaciones más altas). Los informes escritos, en lugar de las simples clasificaciones, se perciben como más útiles y equitativos.
“Cuando los empleados solo ven números, sienten que el proceso de gestión del desempeño no es justo”, explica Kim.
De igual modo, la investigación de Klayman demuestra que las críticas retrospectivas suelen provocar una actitud defensiva, lo que dificulta el deseo de mejorar, en lugar de centrarse en planes para lograrlo. «No puedo cambiar lo que hice en el pasado», afirma. «Pero sí puedo influir en el futuro. Si desarrollamos juntos ideas para mejorar la próxima vez, me voy con mi autoestima intacta, nuestra relación intacta y motivado para realizar cambios».
Círculo completo
Por eso, muchas organizaciones están dejando atrás las escalas numéricas y las clasificaciones forzadas, sustituyéndolas por comentarios narrativos y evaluaciones de 360 grados. En lugar de una única evaluación anual por parte de un gerente, los empleados ahora pueden recibir comentarios periódicos de compañeros, subordinados y supervisores.
Defensores como Rivera, de Lehigh, vislumbran un futuro de entrenamiento asistido por IA y sistemas de aprendizaje adaptativo que pueden vincular el desempeño individual con la estrategia organizacional.
Sin embargo, aunque la tecnología permite nuevos enfoques, el factor humano sigue siendo fundamental, afirma Klayman. Las evaluaciones de desempeño funcionan mejor mediante conversaciones cara a cara, explica, y muchos expertos advierten sobre el peligro de perder por completo esa dimensión. Los algoritmos pueden resumir la retroalimentación, pero se requiere confianza para entablar una conversación honesta con un jefe o un subordinado.
“La tecnología puede hacer que la retroalimentación sea más rápida y consistente”, dice Klayman. “Pero al final, la gestión del desempeño sigue tratándose de dos personas que intentan trabajar juntas para mejorar las cosas. La confianza no se puede automatizar”.